“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”

“对于我们的员工来说，透明度代表我们相信员工能够认真负责地对待工作。我们对他们的信任又会增强他们的归属感、使命感和责任感。”

“自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。

人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化让网飞取得了巨大成功。网飞文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制，如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。

reed 在 1991 年的时候创办了 pure software，当公司只有十几个人的时候，他们采用了非常自由的管理方式：员工可以在餐厅工作，或者购买办公椅而不需要获得审批。但是这种管理方式也产生了一些问题，由于过于自由，一些员工犯了些愚蠢的错误导致公司受损。面对这些问题，reed 每次都制定了新的规定来防止这些错误再次发生。

但是这些规定和管理流程成了工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处。

由于人才的流失，渐渐地公司创新开始跟不上节奏，虽然效率越来越高，但创造力却越来越弱。为了发展，reed 不得不收购其他拥有创新产品的公司。这就导致业务越来越复杂，规则和流程也越来越多。最终在 1997 年，reed 将公司卖给了最大的竞争对手。

第一，提高人才密度。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。 第二，提高坦诚度。 在此基础上，须做好一道减法——减少管控。

首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。

最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入了一个良性循环。取消管控将构建一种“自由与责任”（Freedom &Responsibility，简称 F&R）的文化氛围，这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引很多顶尖的人才，同时又将管控的程度降至最低。实现了这一切，就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。当然，这一切并不是一蹴而就的。

独特的网飞文化

网飞认为你具有惊人的判断力……判断力几乎可以解决所有模棱两可的问题，而流程做不到。

从另一个方面来看……网飞也期待员工发挥出超高的工作水平，不然就得立马走人（不过有一笔丰厚的遣散费）。

第一部分 迈向自由与责任的企业文化

首先，提高人才密度

毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：一些人与同事相处极好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。他们中大部分人必须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。

从 2001 年的裁员事件中，里德发现：工作表现无论好与坏，都是具有感染力的。如果你表现平平，可能会影响到很多本可以表现出色的人，导致他们也无心进取。如果你的团队成员个个表现出色，那他们也会相互激励，从而推动彼此取得更大的成就。

其次，提高企业坦诚度

另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。正如《文化代码》（Culture Code）的作者丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）所描述的那样，这种认同提示表明“你的反馈将使你成为这个群体中更为重要的成员”，或者“你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同”。我与管理团队经常交流认同提示的问题，因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。他会想：“领导会不会记仇呢？”“这对我的工作有影响吗？”

认同提示可能只是一个小小的语气或姿势，例如，使用欣赏性的口吻，身体靠说话人近一点儿，用肯定的目光看着说话人的眼睛。当然，你也可以把动作搞大一点，例如，感谢说话者所具备的勇气，并且在众人面前给予赞赏。科伊尔解释说，认同提示的功能是“回答大脑中不断出现的古老问题：我们在这里安全吗？与这些人共处，未来会怎样？有潜在的危险吗？”如果你能通过认同提示对反馈做出回应，员工就会越来越坦诚。

阅读 360 度书面反馈是一件让人感到很刺激的事情。我发现，恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的。因此，秉持着 360 度反馈的精神，我非常感谢你们勇敢而诚实地给我指出问题，告诉我：“在开会时，如果你觉得讨论话题没有意义或缺乏讨论价值，你可以跳过或者一带而过……同样，不要让你的观点主导了整场会议。你需要协调大家的争论，让大家达成一致的目标。”我感到有些伤心和沮丧，但你们说得太对了，我会继续努力的。希望大家能一如既往地提出和接受建设性的反馈。

4A 反馈准则

提供反馈

1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
2. 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这样一个反馈：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”
3. 感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
4. 接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

当场反馈，实时反馈

► 现在，尝试取消管控……

取消限期休假制度 建立和加强情景管理

自从网飞取消假期跟踪考核之后，其他公司也纷纷效仿，其中包括来自科技行业的玻璃门、领英、Songkick（音乐会推荐应用）、HubSpot（数字营销公司）和 Eventbrite（活动策划平台），还有费舍尔·菲利普斯律师事务所（Fisher Phillips）、高诚（Golin）公关公司，以及电子零售业的 Visualsoft（可视化软件公司）。

给予自由，再落实责任

► 继续尝试取消管控……

取消差旅和经费审批 事前情景设定，事后核实报销

我告诉我手下的员工，我从不查看他们的开支报表，但是财务审计部门每年会抽查其中的 10%。我相信每个人都会尽可能地精打细算，想着为公司省钱，但如果财务审计部门发现哪名员工存在欺骗行为，那他将立即被开除。这并不是一个威胁，而是一个提醒，因为滥用自由必将自食恶果。同时，你也将成为公司的一个反面典型。

第二部分

打造自由与责任的企业文化

► 进一步提高人才密度…… 支付行业最高薪资 为精英人才提供应得的薪酬

2003 年，我们觉得奖金对于企业发展是不利的；也几乎是在同时，我知道了精英原则。当时，我和帕蒂正在准备每周一次的管理团队会议。会议的一项议程就是讨论管理团队的奖金构成。公司已经发展起来了，这让我们感到很高兴，同时也想为我们的高级管理人员提供他们应得的待遇。

我们花了几个小时制定了合适的绩效目标，并试图将绩效跟工资挂钩。帕蒂建议，首席营销官莱斯莉·基尔戈的奖金应当与新签约的客户数量联系起来。来网飞之前，莱斯莉曾在博思艾伦咨询公司（Booz Allen）、亚马逊以及宝洁公司工作过。她在所有这些公司的薪酬都是根据预期目标的实现程度来衡量的。因此，她可以说是我们试行这一方案的恰当人选。我们定下了关键绩效指标（KPI），根据指标计算如果莱斯莉能完成预期目标的话，将会得到多少奖金。

在会议上，我祝贺莱斯莉最近为公司签下了数千名新客户。我正准备宣布，如果继续这样保持下去，她将会得到一笔巨额奖金。这时，她打断了我，对我说道：“是的，里德，这确实很了不起，我的团队做得非常出色。但我们签约的客户数量不是我们应该估量的，事实上，签约客户数量和奖金并不总是相关。”她继续用数据来跟我解释，虽然上个季度最重要的任务是开发新客户，但目前真正重要的却是客户留存率。听了她的话，我感觉很欣慰。谢天谢地，我还没有把莱斯莉的奖金和错误的指标联系在一起。

在和莱斯莉交流的过程中，我认识到，整个奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测，也可以在某个时间设定一个目标，而这个目标在未来仍将是至关重要的。但是在网飞，我们必须能够迅速调整方向，以应对飞速的变化。我们最不希望的是，我们的员工在 12 月份才实现自己同年 1 月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。

我们很多好莱坞的员工都来自华纳媒体和美国全国广播公司（NBC）等制片公司。这类公司大部分高管的薪酬都是根据具体的经济指标来衡量的。如果今年的目标是将营业利润提高 5%，那么要想得到奖金（奖金通常是年薪的四分之一），就必须专注于如何提高利润。但如果要考虑未来 5 年的竞争力，是不是需要改变发展方向呢？而改变方向就意味着增加投资，就意味着风险。这样一来，当年的利润率可能就会降低，股票价格也可能随之下跌。又有哪个领导会这样做呢？这就是像华纳媒体和迪士尼这样的公司可能无法随着时代的发展进行大变革的原因，就像网飞以前经常做的那样。

除此之外，我也不能接受这样的想法，即如果你拿出更多金钱摆在优秀员工的面前，他们就会更加卖力地工作。绩效高的人会自觉地追求成功，会竭尽全力做好自己的工作，无论是否有奖金摆在他们面前。我很喜欢前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说的这样一句话：“我不知道为什么要跟你签订一份含有奖金的合同。我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”任何能力与薪水相称的管理者都会这么说。

研究也证明了里德的感觉是对的。依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。美国杜克大学的道格·阿里尔教授曾做过一项非常有趣的研究。对于这项研究，他在 2008 年有过这样一段叙述：

我们给 87 名参与者布置了一系列的任务，这些任务要求参与者具有专注力、记忆力和创造力。比如要求他们在一个塑料框架内完成金属拼图，以及投掷网球击中目标。我们答应这些参与者，如果表现特别出色的话，会支付给他们奖金。我们告知约三分之一的参与者，将会给他们小额奖金，另外三分之一给予中等水平的奖金，剩下的三分之一则是表现越好，奖金越高。

我们在印度进行了第一次研究。由于当地的生活成本低，所以我们在不超出预算的前提下，尽可能给参与者发放更多的工资。奖金最低是 50 美分，相当于参与者一天的工资收入；奖金最高是 50 美元，相当于一个人 5 个月的工资。

结果出乎我们的意料：和那些奖金低的人相比，获得中等奖金者的表现并不比他们好，也不比他们差；最有趣的是，奖金最高的那个小组，所有任务完成得比其他两个小组都要差。

我们在麻省理工学院的一项研究也得到了相同的结果。在这项研究中，本科生需要完成一项基于认知技能的任务（加总数字）和另一项仅靠机械技能完成的任务（尽可能快地敲击键盘上的一个键），他们可以有机会获得高额奖金（600 美元）或低额奖金（60 美元）。我们发现，如果任务只依靠机械技能，那么奖金发挥的作用跟我们预想的是一样的：奖金越高，表现越好。但任务一旦需要某项认知技能，结果就跟我们在印度的研究结果是一样的：奖金越高，表现越差。

这确实是一项很有意义的研究。创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。

在大多数公司，谈工资就像买一辆二手车。你想得到这份工作，但是你不知道公司愿意支付的最高工资是多少。于是，你就会猜测自己应该开口要多少，多少又是自己可以接受的。而公司正是利用你的这种无知，尽可能地以最低的工资聘用你。对公司来说，这是得到一名“物超所值”的员工的好办法。但最终的结果是，如果几个月之后，另一家公司给这名员工开出了更高的工资，那他自然会另谋高就。

向猎头了解自己的市场价值

每当我招到新的员工，我都会让他们去读《如何将收入从 10 万升至百万》（Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+）。这本书是 20 世经八九十年代招聘高管的必备手册，它可以告诉你如何获知你的市场价值，以及如何通过与招聘人员的交谈获得相关数据。

我跟所有的员工说：“了解了你的市场价值，理解了这本书之后，你再去见那些招聘人员。我给了员工一份专门在相关领域从事招聘工作的人员名单；我希望我所有的员工都能够主动地选择自己的去留，而不希望他们是因为别无选择才勉强留在网飞。在网飞，如果你工作足够优秀，那么其他的选择都不会对你构成影响。如果你觉得自己还有选择，那你可以做出更好的决定。在网飞工作应该是一种选择，而不是一种桎梏。

特德和莱斯莉说服了我。他们的建议跟我们正在实施的做法是完全一致的。我们不仅要给乔治涨工资，还要让尼尔来确定他的团队还有哪些人可能会被谷歌挖走，我们也要给他们涨工资。这就是我们所说的支付个人市场最高工资。然后，我告诉所有的员工，他们完全可以接听那些招聘人员的电话，接完之后再来告诉我，他们从中获取了哪些信息。帕蒂建立了一个数据库，所有人都可以往里面输入自己通过电话和面试获取的数据。

从那以后，我告诉所有经理，不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资。如果员工的价值在上涨，而我们又不想失去这样一名员工，那么就应该把他的工资涨上去。

如果市场对人才的需求持续升温，招聘人员就会不断给优秀人才打电话，我们的员工自然会对新工作产生好奇。这时候，我说什么都没有用，一些员工还是会去跟他们交谈，然后去参加面试。要是我不明确允许他们这么做的话，他们就会背地里偷偷摸摸地去参加面试，然后跳槽，那我连挽留他们的机会都没有。就在我公开发布这项规定的一个月前，我们损失了一位非常优秀的高管，她的才华是无可取代的。她来找我的时候，已经接受了其他公司的工作，所以事情已经没有挽回的余地了。她告诉我，她喜欢网飞的工作，但是其他公司给她的工资要比网飞高 40%。听罢，我的心都沉了。要是我早知道她的市场价值已经有了变化，那我一定会对她的工资进行相应的调整！这就是我允许员工尽可能多地去跟其他公司交流的原因，但前提是他们得光明正大地去做，并且回来后将获取的信息告诉我。

网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”

·不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。

·引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整。

迈向自由与责任的企业文化 ► 进一步提高坦诚度……

► 取消更多的管控…… 工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。

一方面，这是人类的天性所致，人类总是渴望与他人保持一致。有一段很有趣的快拍视频。在视频中，三名表演者都背对着门站在电梯里。之后，另一位女士进了电梯。她起初一脸困惑，不明白这三个人为什么要背对着门，这样确实很奇怪。尽管她不理解，但她随后也转过身来。当与他人保持一致时，人们会感觉更加舒适。在很多情况下，循着这样的天性并不是件坏事，但这也可能会导致盲从，即便我们的直觉或经验告诉我们这个想法很疯狂。

电子表格能非常方便地收集支持和反对意见。如果你的团队成员都十分优秀，那这种方式的价值会非常大。当然，这并不是投票或民主选举，你也不用把所有的数字加起来求平均值，但你确实可以从中了解其他人的看法。每次需要做出重要决策之前，我都会用这种电子表格来收集坦诚的反馈意见。

你越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，你的公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司，无论是什么行业，有多大的规模。

对于不是特别重要的方案，你无须四处奔波收集异议，但最好让公司其他同事知道你在做什么，掂量一下该方案的可行性。让我们再次回到员工希拉这里。她提出了一个方案，但你并不支持。在你向她解释了之后，可以建议她与公司其他同事和领导也交流一下。这意味着她需要多次召开会议，概述自己的方案并让大家展开讨论。这样，她在正式做出决定之前，就能够对自己的想法进行压力测试并收集到大量的意见和数据点。交流也是收集异议的一种方式，但这种方式重在收集，而非异议本身。

第三部分

巩固自由与责任的企业文化 ► 实现最高人才密度……

你可能并不赞同这一做法，因为老板总是告诉员工“我们是一家人”，但是高人才密度的工作环境需要的不是一家人。 家庭讲究“团聚”而不是“绩效” 在网飞创业的早期，我们同样鼓励培养家庭式工作环境，但直到 2001 年裁员之后，公司业绩突飞猛进，我们才意识到，这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。

如果网飞不是一个大家庭，那么应该是什么样子呢？一群只为自己着想的人？不，这绝对不是我们想要的。经过讨论之后，帕蒂提议我们应该把网飞想成是一支专业运动队。

我刚陪孩子看完电影《百万金臂》（Bull Durham）。影片讲述了一支职业垒球队的故事。队员们关系融洽，相处和睦；他们心贴着心，肩并着肩，一起庆祝胜利，也一起挺过失败。他们配合默契，场上无须多余的语言，只需要一个眼神就可以展开战术。但是，他们的关系并不是家人。教练一年到头都在排兵布阵，调整上场队员，就为了保证团队的每个位置上都是最合适的球员。

在网飞，或许你一直在兢兢业业地工作，你全身心地投入公司的发展，也确实做出了不错的成绩，然而有一天，当你走进办公室，却突然被告知自己被解雇了……这无异于一个晴天霹雳！被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。

那么，结合员工留任测试的结果来看，公司每年会解雇多少人呢？

根据美国人力资源管理协会的《人力资本基准报告》，在过去几年里，美国企业的年均自愿离职率（主动离职员工占比）一直在 12%左右，非自愿离职率（被解雇员工占比）为 6%，合计年均总流动率为 18%。其中，科技公司的年均员工流动率约为 13% ，媒体/娱乐业的年均员工流动率是 11%。

相比而言，网飞的年均主动离职率一直稳定在 3%~4%，远低于全国平均水平，说明多数人并不想离职；非自愿离职率为 8%，比全国 6%的平均水平高出 2%。合计年均总流动率为 11%~12%，处于行业平均水平。这样看来，在网飞公司，经理想要尽力挽留的员工还是很多。

留任测试提升了网飞的人才密度，这一点在其他公司或机构很少见。如果每位经理都能慎重地对待这项测评，定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。

·要实施情景管理，你需要拥有高人才密度；你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。

·一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。

·如果你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你是否在情景设定上犯了什么错误？在阐释目标和战略意图的时候，你有没有讲得足够清晰并且让大家深受鼓舞？你有没有把所有的假设和风险讲清楚，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？

·一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。

·如果你的员工能够利用好你和你周围的人传递出来的信息，能够自己做出决定将团队带向预期的方向，那你的情景管理就取得了成功。

这就是自由与责任！

第四部分

走向全球的网飞文化

当然，在我们的文化中，也有一些东西不是那么容易推广，其中一项就员工留任测试。我们遵循的原则是“仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人”。尽管我们在每个国家拿出的遣散费都很丰厚，但在某些欧洲国家，这样做即便合法，也会有人觉得我们很吝啬。例如，在荷兰，法律规定的遣散费取决于员工在公司工作的时间。因此，我们必须做出相应的调整。如今在荷兰，如果有员工为我们工作了一段时间，解雇他们的遣散费就相当高。留任测试及相关内容是可以在国际上通行的，但需要做出调整，以适应当地的雇佣惯例和法律法规。

后来，公司人力资源部的一名经理借给我一本艾琳的《文化地图》。该书通过一系列的行为量表，概括出一套对不同文化进行比较的体系。同时，这本书对企业文化中的很多具体问题进行了研究，例如：在不同的国家，员工在多大程度上服从老板的命令；在世界各地，决策都是如何形成的；在不同的文化中如何建立信任；坦诚的人和圆通灵活的人在对待反馈时的表现有何不同，这一点对我们尤为重要。

我研究了书中的行为量表。该量表基于大量细致的研究，既有说服力，又简单可行。于是，我把这本书也介绍给了我们的管理团队。有人建议我们查看一下各分公司所在国的“文化地图”，按照这份文化量表进行相互比较，然后讨论“地图”所揭示的内容（见下图）。

然后，我们将 10 个小组的地图收集起来，经过整理之后汇总成一张网飞公司的文化地图。如下所示：

接下来，我们使用艾琳的国家地图工具（www.erinmeyer.com/tools），将网飞的文化地图与我们分公司所在国的文化地图进行了比较。

在研究中我们发现，分公司出现的很多问题都是由文化差异导致的。例如，在决策制定上，荷兰和日本都遵循各方商议并达成一致的模式（第四个维度）。这就解释了为什么在我们阿姆斯特丹和东京的分公司，许多员工一直都反对“知情指挥”制度。在这种制度下，总有一个人为决策负责（请参阅第六章）。我们在考查第三个维度（不同文化对权威的服从度）时，发现网飞位于荷兰的右边、新加坡的左边，而这正是由于荷兰有着显著的平等主义文化，而新加坡有着明显的社会等级化。这有助于我们理解，为什么我们的荷兰员工可以毫不犹豫地否决老板的建议，而如果让新加坡员工在老板不赞同的情况下做出决定，则需要更多的鼓励。

坦诚，全球范围内大相径庭